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把績效考評(píng)做對(duì)的五個(gè)關(guān)鍵問題經(jīng)典分享

點(diǎn)擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-01-17

績效考評(píng),做問題

績效考評(píng)的目的是什么？

為什么要績效考評(píng)？老板和管理層必須先回答這樣一個(gè)簡單的問題：績效考評(píng)是為了給員工帶來動(dòng)力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。

如果是給員工帶來動(dòng)力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。

所以各位老板和高管一定不要急于引進(jìn)各種績效考評(píng)體系，不要以為只要引入績效考評(píng)體系，很多問題就會(huì)迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立起來，讓信息流動(dòng)起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會(huì)失望。績效考評(píng)也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。

績效考評(píng)從哪里入手？

1、管理者對(duì)直接部下負(fù)全責(zé)

首先必須明確一個(gè)觀念，績效考評(píng)絕對(duì)不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會(huì)大家如何使用績效考評(píng)的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。

　　每一個(gè)層級(jí)的管理者對(duì)直接部下的績效考評(píng)承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對(duì)部下進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)。這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個(gè)小科目上如何評(píng)價(jià)部下，都是頂頭上司一個(gè)人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗(yàn)證管理者的看法。在員工心目中，這份考評(píng)就是頂頭上司說了算。

如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績效考評(píng)就會(huì)成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。

2、績效考評(píng)的內(nèi)容程序

作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績效考評(píng)報(bào)告，這份報(bào)告主要包括四個(gè)部分：

（1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對(duì)上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評(píng)判，最好有具體的案例做支撐。

（2）定性分析，針對(duì)各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。

（3）下年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時(shí)得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等。

（4）員工個(gè)人意見。與上司面對(duì)面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對(duì)上司的評(píng)價(jià)給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序。所以各級(jí)管理者一般都會(huì)盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。

有了這樣一種制度，上司對(duì)部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時(shí)上司也不敢胡來，還有一個(gè)越級(jí)申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個(gè)受約束的權(quán)利，也給了員工一個(gè)表達(dá)自己觀點(diǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)了相互制約。

3、實(shí)施績效考評(píng)的合理頻率

很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評(píng)體系，表面上看邏輯合理、設(shè)計(jì)嚴(yán)密，但是這種每個(gè)月進(jìn)行考評(píng)和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時(shí)間緊張，每個(gè)人都是圍繞著績效考評(píng)這個(gè)指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評(píng)里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評(píng)里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯(cuò)。因?yàn)槊總€(gè)人在錯(cuò)誤的考評(píng)體系指導(dǎo)下會(huì)變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評(píng)體系之后，往往會(huì)陷入一個(gè)怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責(zé)任。到最后甚至?xí)兊萌诵幕袒?、雞飛狗跳。

4、考評(píng)體系設(shè)計(jì)要因人而異

考評(píng)體系設(shè)計(jì)一定是因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領(lǐng)員工與管理藍(lán)領(lǐng)員工是完全不同的。

對(duì)于白領(lǐng)員工來說，主要是“管心”，因?yàn)楣居玫氖菃T工的腦袋，希望給白領(lǐng)們提供一個(gè)寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事；對(duì)于藍(lán)領(lǐng)員工來說，主要是“管人”，因?yàn)楣居玫氖菃T工的手腳，所以要給他們提供一個(gè)多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。

在這里需要強(qiáng)調(diào)一下，“做事”與“干活”是完全不同的兩個(gè)概念。“做事”是按照員工自己的意圖去達(dá)成目標(biāo)，而“干活”是按照上司的指令去達(dá)成結(jié)果。前者是主動(dòng)的，后者是被動(dòng)的。做事的人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和靈活性，而干活的人則必須嚴(yán)格按照流程和方法去做。

實(shí)施績效考評(píng)的前提條件是什么？

1、是否有正直的責(zé)任文化？

首先必須明確績效考評(píng)是一種主觀評(píng)價(jià)，是上司根據(jù)自己的觀察對(duì)部下在過去一年中各個(gè)方面表現(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)，所以上司必須對(duì)每一段評(píng)價(jià)承擔(dān)全部責(zé)任，擺事實(shí)、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評(píng)得分，尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至?xí)嗨土松纤镜穆殬I(yè)前程。簽字不是一種權(quán)利，而是一種責(zé)任，意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔(dān)責(zé)任。作為一個(gè)經(jīng)理人，一定要明白“責(zé)權(quán)利”的對(duì)等，首先是責(zé)，其次是權(quán)，最后才是利。

2、是否有動(dòng)態(tài)的崗位職責(zé)說明書？

根據(jù)某一個(gè)崗位與其他部門（職能）的握手關(guān)系，把相互承諾寫清楚。這是很多咨詢公司都不會(huì)做的一件事。我看過很多咨詢公司給客戶做的靜態(tài)崗位職責(zé)說明書，普遍存在兩個(gè)問題：一是崗位職責(zé)是孤立的，只寫了應(yīng)該干什么，卻沒有寫如何做，何時(shí)做，做到什么程度算優(yōu)秀，更與其他部門無關(guān)，即缺乏握手關(guān)系；二是崗位職責(zé)描述往往是一個(gè)部門（職能）的職責(zé)，而沒有落實(shí)到人，這樣就很難提高執(zhí)行力，因?yàn)槊總€(gè)人都不清楚自己對(duì)哪些事情負(fù)責(zé)，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個(gè)人的事。

3、是否有明確的教練定位？

企業(yè)是否建立了明確的經(jīng)理人輔導(dǎo)制度（每周一次，每月一次），并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實(shí)反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認(rèn)清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發(fā)員工的上進(jìn)心。要知道一個(gè)員工水平的高低是衡量其上司水平的關(guān)鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務(wù)，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動(dòng)地去做事，并嚴(yán)格要求自己，就要把他們“伺候”好。因?yàn)樯纤居?ldquo;育人”的職責(zé)，需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。

4、是否有科學(xué)的薪資體系？

如果沒有科學(xué)的薪資體系做后盾，績效考評(píng)就會(huì)失去意義。換句話說，考評(píng)的結(jié)果必須與每個(gè)人的收入直接掛鉤，會(huì)決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會(huì)形成公平的激勵(lì)機(jī)制，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。我們不妨再一次強(qiáng)調(diào)一下：管理的真諦到底是什么？

那就是把員工的個(gè)人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！

5、是否有職業(yè)生涯規(guī)劃？

員工入職后是否能看到自己的晉升通道？即如果他努力工作的話，下一個(gè)臺(tái)階是什么？未來5～10年可以做到什么位置，獲得什么回報(bào)？這就是我們所說的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，讓每個(gè)人看到未來和希望，知道自己努力會(huì)換來什么，知道可以到達(dá)的層級(jí)是什么。通過不同崗位的級(jí)別設(shè)置和晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因?yàn)榈梅衷礁撸瑫x升的速度越快。

6、是否有配套的培訓(xùn)體系？

績效考評(píng)的結(jié)果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢？最有效的方法就是培訓(xùn)，尤其是以提升員工技能為目的的培訓(xùn)課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業(yè)熱衷的那種理念培訓(xùn)、心態(tài)培訓(xùn)。員工培訓(xùn)一般分為新員工、老員工、新經(jīng)理、老經(jīng)理、公共培訓(xùn)等多種，要根據(jù)不同階段員工的需求，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化訂制，從而設(shè)計(jì)出一套讓員工欣喜的培訓(xùn)體系。

7、是否有嚴(yán)格的行為規(guī)范？

績效考評(píng)最可怕的事情就是只看結(jié)果、不看過程，一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化（包括很多企業(yè)推崇的狼性文化），就會(huì)走向反面。因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)決定行為方式，一旦員工知道公司是以結(jié)果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段、不惜代價(jià)去換取結(jié)果，哪怕那樣做會(huì)傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范（經(jīng)營業(yè)務(wù)準(zhǔn)則），即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。

很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評(píng)體系，表面上看邏輯合理、設(shè)計(jì)嚴(yán)密，但是這種每個(gè)月進(jìn)行考評(píng)和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。

8、是否有完善的監(jiān)控體系？

很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設(shè)，只要一個(gè)人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價(jià)值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用，就要有保障措施，通過內(nèi)部審計(jì)，員工越級(jí)申訴制度，防止某些管理者濫用職權(quán)。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個(gè)人，卻不可以否定一個(gè)人，這是人性化管理與人情化管理的本質(zhì)區(qū)別。

實(shí)施KPI考核的四大前提條件

1.是否有明確的握手關(guān)系？

誰是誰的內(nèi)部客戶？上下游之間是否都知道自己對(duì)其他部門和同事承擔(dān)什么義務(wù)，應(yīng)當(dāng)定期向其他人提供什么服務(wù)？這樣才能通過KPI設(shè)計(jì)把大家的關(guān)注點(diǎn)從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。

2.是否有清晰的跨部門流程？

實(shí)施KPI之前需要把各項(xiàng)工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什么角色，有哪些控制節(jié)點(diǎn)，需要輸出什么內(nèi)容等等。企業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動(dòng)作去做事，而不是自由發(fā)揮，并通過KPI來考評(píng)其結(jié)果。

3.是否有定期的節(jié)點(diǎn)檢查和控制措施？

有了流程和制度還不行，必須進(jìn)行定期的檢查和輔導(dǎo)，防止部下跑偏了。這就要求各級(jí)管理人員在任務(wù)布置下去之后，要經(jīng)常過問部下的工作，掌握進(jìn)度情況，及時(shí)提供幫助和支持，確保任務(wù)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成。

4.是否有360度反饋制度？

360度反饋在跨國公司是一個(gè)非常簡單而實(shí)用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評(píng)之前，都會(huì)發(fā)出6份調(diào)研表（希望從別人那里得到反饋的幾個(gè)問題），分別是與部下同級(jí)別的同事兩位，部下的部下兩位（如果部下是管理者的話），與自己同級(jí)別的同事兩位，這樣就可以從三個(gè)不同的維度來觀察一個(gè)人。通過這種制度可以讓管理者驗(yàn)證自己對(duì)部下的認(rèn)知，以便做出相對(duì)準(zhǔn)確的判斷。

為什么實(shí)施KPI考評(píng)發(fā)揮不出效益？

最近這些年，很多企業(yè)都嘗試引入KPI考評(píng)體系，希望通過這樣一個(gè)工具來改變員工的心態(tài)，讓大家迫于KPI的壓力而努力工作?？墒乾F(xiàn)實(shí)非常殘酷，大多數(shù)引入KPI考評(píng)體系的企業(yè)都沒有達(dá)到其當(dāng)初的目標(biāo)。那么為什么看似完美的KPI考評(píng)卻發(fā)揮不出來效益？問題出在哪里？其實(shí)，推動(dòng)KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點(diǎn)是部門與部門之間的交接點(diǎn)，即那些“三不管”的地方。通過KPI設(shè)計(jì)，讓每一個(gè)部門為了自己的利益而承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，相互配合，相互補(bǔ)位，形成更好的團(tuán)隊(duì)合作。一旦違背了這些原則，與握手關(guān)系脫離，KPI就會(huì)驅(qū)使著大家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評(píng)的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對(duì)公司的長遠(yuǎn)利益有傷害也在所不惜；而沒有KPI考評(píng)的環(huán)節(jié)則視而不見，最后變成了事不關(guān)己高高掛起。所以企業(yè)一定要慎重實(shí)施KPI制度，否則會(huì)適得其反。

實(shí)施KPI考核首先要考慮四個(gè)問題。首先，企業(yè)里是否有明確的握手關(guān)系？其次，是否有清晰的跨部門流程？第三，是否有定期的節(jié)點(diǎn)檢查和控制措施？第四，是否有360度反饋制度？

360度反饋在跨國公司是一個(gè)非常簡單而實(shí)用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評(píng)之前，都會(huì)發(fā)出6份調(diào)研表，分別是與部下同級(jí)別的同事兩位，部下的部下兩位，與自己同級(jí)別的同事兩位，這樣就可以從三個(gè)不同的維度來觀察一個(gè)人。通過這種制度可以讓管理者驗(yàn)證自己對(duì)部下的認(rèn)知，以便做出相對(duì)準(zhǔn)確的判斷。其實(shí)，360度反饋絕對(duì)不是什么量化的科學(xué)分析。360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗(yàn)證自己的判斷，最后給員工的績效考評(píng)一定是管理者自己承擔(dān)100%責(zé)任的主觀評(píng)價(jià)，只不過聽取了其他人的意見而已。通過這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化，讓每個(gè)員工都知道要想得到自己上司的認(rèn)可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下盡力去幫助別人，員工明白幫助別人對(duì)自己有好處，他們自然會(huì)為了自己的利益而主動(dòng)幫助別人，形成相互配合的團(tuán)隊(duì)文化，減少扯皮推諉。

經(jīng)營人心從哪里入手？

我們說績效考評(píng)的終極目標(biāo)是經(jīng)營人心，是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對(duì)企業(yè)忠誠。那么如何贏得員工的忠誠呢？公司需要給員工提供這樣四個(gè)機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)。

首先我們談?wù)勛鍪碌臋C(jī)會(huì)。為了讓員工努力做事，除了我們上面說的動(dòng)態(tài)崗位職責(zé)說明書之外，需要通過實(shí)施目標(biāo)管理讓員工自己掌握進(jìn)度和時(shí)間安排，并在布置工作時(shí)多說兩句，讓員工清楚地知道自己的任務(wù)是什么？應(yīng)當(dāng)做什么？什么時(shí)間完成？做到什么樣是杰出，什么樣是優(yōu)秀，什么樣是良好，什么樣是及格？

其次是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。員工進(jìn)入公司后，不能讓他們自生自滅，而是要在知識(shí)、技能、思維方式、價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則，甚至穿衣、禮儀等多方面進(jìn)行全方位培訓(xùn)，教會(huì)他們?cè)谄髽I(yè)里如何做人做事。雖然企業(yè)培訓(xùn)員工會(huì)花費(fèi)大量的人力物力，但是通過培訓(xùn)，可以讓員工對(duì)公司的文化、制度、目標(biāo)、戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面產(chǎn)生認(rèn)同，從而對(duì)企業(yè)有歸屬感。所以培訓(xùn)一方面讓員工掌握了工作技能，另一方面也達(dá)到了“洗腦子”的目的，讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動(dòng)作，變得越來越聰明。

第三個(gè)方面是薪酬。對(duì)于民營企業(yè)來說，要想得到優(yōu)秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬。請(qǐng)記得那句老話：一分錢，一分貨。有人可能會(huì)說，給員工這么高的薪水，企業(yè)就沒有錢賺了。這是很多民營企業(yè)的思維誤區(qū)，以為給員工薪水多了就虧了。要知道，一個(gè)萬元月薪的優(yōu)秀員工，比一個(gè)3000元月薪的普通員工所創(chuàng)造的價(jià)值可能要高5倍以上，只是很多企業(yè)不知道怎么算這筆賬，不明白這個(gè)道理而已。

第四個(gè)方面是晉升。不管是哪個(gè)層次的員工，在進(jìn)入一家企業(yè)之后，都希望能看到未來，有一個(gè)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，即清楚地知道自己努力工作會(huì)換來什么，知道達(dá)到什么水平，做出什么貢獻(xiàn)，掌握什么技能，經(jīng)過多長時(shí)間，就可以晉升到下一級(jí)，福利待遇會(huì)有什么樣的提升。據(jù)我所知，目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的民營企業(yè)少得可憐。大家想一下，如果企業(yè)對(duì)員工不關(guān)心、不體貼，怎么可能奢望員工對(duì)企業(yè)忠誠？當(dāng)然，這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，升級(jí)不等于升職，畢竟一個(gè)單位里的管理崗位是有限的，所以企業(yè)要設(shè)計(jì)科學(xué)的級(jí)別體系，包括管理線和技術(shù)線兩條晉升通道，讓每一位員工都有“奔頭”，只要表現(xiàn)不錯(cuò)，每隔兩年左右就可以升一級(jí)。有了這樣的機(jī)制，企業(yè)再也不用擔(dān)心員工不好好干。

總之，只有企業(yè)同時(shí)提供了上述四個(gè)機(jī)會(huì)給員工，才有可能讓員工為了自己的長遠(yuǎn)利益而對(duì)一家企業(yè)忠誠，才會(huì)有主人翁精神，才會(huì)為了自己的利益而努力奮斗?？梢哉f，對(duì)于員工來講，企業(yè)提供的是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)讓員工施展才華的平臺(tái)，只要這個(gè)平臺(tái)搭建好了，自然會(huì)吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。所謂筑巢引鳳，只有價(jià)值觀和行為方式比較一致的優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的夢想。

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